华为 孙亚芳_华为孙亚芳现状

如果要说起华为,除了任正非,孙亚芳也是不可忽视的人物,执掌华为20年,她让华为成为全球第一的通信厂商。

孙亚芳其实并不是华为的创始元老,1992年她才进入华为工作担任市场部工程师!在此之前,她是北京信息技术应用研究所的一名工程师。

当时华为曾经数次遇到资金困难,孙亚芳曾经通过自己的人脉关系,帮助任正非解决了多次的资金问题,再加上出色的对外交际能力,孙亚芳很快时间就当上了华为市场部总裁。

而真正奠定孙亚芳地位的,则是1995年的华为内部之殇,华为一共有三次差点死亡,一次是92年和联想在通信市场的对决,那一次任正非把所有身家全部投入进去,那个时候本来联想占据优势,可是柳传志却最终否决了交换机部门的资金要求,最终导致联想退出了通信市场。

柳倪之争让原本占据优势的联想最终退出通信市场

而第二次则是来自于华为内部,随着C&C08万门机大获成功,华为奠定了在通信市场的地位,,华为进入高速发展阶段开始去征战更大的市场,而这个时候,内部的弊端开始暴露了出来。

随着创业期涌现的一批个人英雄的职位越升越高,他们发现自己的发展空间越来越小。于是,一部分高层管理者开始丧失创业时的激情,松懈下来,这也极大地影响了下属员工的工作积极性,成为华为继续发展的瓶颈。

1995年,任正非以一篇题为“目前形势与我们的任务”的万言报告,拉开了市场部整顿工作会议的序幕。他指出:“为了明天,我们必须修正今天。你们的集体辞职,体现了大无畏的毫无自私自利之心的精神,你们将光照华为的历史”!

而这个时候,由分管市场部的华为副总裁孙亚芳带领26 个办事处主任同时向公司递交了两份报告:一份是 1995年的工作述职报告;另一份是辞职报告。孙亚芳还做了集体辞职的激情演说。

华为副总裁孙亚芳的带头辞职起了一个非常良好的带头作用,由此在华为掀起了“先辞职、再竞岗”风暴。

孙亚芳带头接受组织专业测评,优胜劣汰。该举措造成华为人事大洗盘,一些副总裁甚至被派到基层。而就是这个措施,使得华为能够及早优化队伍,提高总部的专业化管理能力。

孙亚芳的这个举措,成果带动华为进入二次创业,而在这个时候,孙亚芳也开始构建华为的人力资源体系。

其后,任正非给予了孙亚芳高度评价:市场部集体大辞职,对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。如果没有大辞职所带来的对华为公司文化的影响,任何先进的管理体系在华为都无法生根。

1997 年,孙亚芳还全面引进 IBM 管理体系,让华为在吸引并留住人才方面取得了明显优势,迅速崛起为国内外通讯制造业的领导企业。

而此次之后,孙亚芳则负责起了对华为的重构,华为的整个管理体系都是孙亚芳负责完成的。

孙亚芳建立了以育、用、留的人力资源体系。还起草《华为基本法》,内容延伸到人力资源、生产作业管理、企业文化等领域,确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策。1998年正式实施,华为成为第一个有自己“企业宪法”的公司。

她更是主张执行评价体系而非竞聘来应对中层安于现状的问题。“评价无时不在,评价无处不在”,这是人力资源管理里最厉害的部分。小到卫生间的细节和司机接人的准时,都做了精密统计研究。

而这也是华为狼性文化的由来,孙亚芳可以说为华为这座大厦构建了一个全新的框架。她也被誉为“华为女皇”。

1999年,孙亚芳担任了华为董事长一职,华为由此开始了20年的孙亚芳时代。从一名普通员工到华为董事长,孙亚芳仅用了7年。

孙亚芳对外,任正非对内,华为在两个人的带领下走向了黄金时代,行业内一直用“左非右芳”来形容两人的默契配合,在‘李一男背叛’、‘员工过劳死’、‘任正非母亲出车祸’等关键事件上,孙亚芳总是第一个挺身而出,帮助华为力挽狂澜!

2007年,为了打破“按资历论薪酬”的薪资体系的顽疾、重新激活组织活力,也为了更好地激励新员工,华为决定改换工号,又一次开展规模浩大的离职运动。

这一次,工号为001的任正非和华为董事长孙亚芳带头辞职,而华为公司也拿出了10亿作为这些员工的补偿。

在孙亚芳的说服下,6687名员工随之申请辞职。改换工号后,6581名员工重新签约上岗,93名主管自愿辞职或降职降薪,38名员工退休,52名员工因个人原因离开公司……

2018年,孙亚芳卸任华为董事长之职,而她和任正非在2004年创建的史无前例的EMT(Executive Management Team)这一集体决策机制。也在2012年,发展为轮值CEO制度。

自此,华为正式进入了“后孙亚芳时代”,而在轮值CEO制度下,华为也有效发挥了集体力量,可以有效保证公司效率和活力!

34岁进入华为,44岁接掌华为,63岁悄然隐退。孙亚芳用30年奠定了华为的基业,也见证着华为的风雨坎坷光辉璀璨!即使不在华为,孙亚芳依然在影响着华为!

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